L'ABC et la différentiation

Pourquoi choisir un client plutôt qu’un autre? Parce qu’il est plus rentable… Notion simple. Comment choisir un client plutôt qu’un autre? Cette question laisse place à une multitude de mesures et d’interprétations diverses. Ce pourrait-il que juger la valeur d’un client par la simple quantité d’argent qu’il est prêt à payer pour nos produits/services ne soit pas suffisante pour bien comprendre sa valeur?

Voilà que la comptabilité par activité et sa frangine la gestion par activité viennent nous éclairer le brumeux chemin de la détermination de la valeur réel d’un client. En remplaçant les classiques activités de production d’un produit par les étapes nécessaires à l’obtention et à la rétention de la clientèle, la comptabilité par activité devient un outil fort pertinent pour  évaluer la valeur à long terme d’un client.

Le client

En prenant pour acquis que le département marketing a déjà procédé à une segmentation pertinente, il devient possible de voir chacun des segments selon la logique du « customer lifetime value » (CLV) :

Cette segmentation dépasse la simple notion de coût et met en perspective l’effort nécessaire pour gagner les revenus associés à chaque type de client. Cette classification permet, entre autre, d’identifier les « losers », qui consomme plus qu’il génère et qui serait peut-être intéressant de laisser partir vers la concurrence…

Les coûts

4 familles de coûts sont identifiables afin de bien cerner la valeur à long terme de la clientèle.

Une définition rapide s’impose :

• Coût d’acquisition (cost to acquire) : coûts nécessaires pour attirer le client, peuvent différer grandement d’un secteur à l’autre, comprennent autant les clients gagnés que les frais reliés aux clients perdus, marketing
• Coût de production (cost to provide) : Correspond aux coûts classiques de fabrication d’un produit ou de prestation d’un service
• Coût de service (cost to serve) : Coûts autres que la fabrication, ex : service à la clientèle, facturation, gestion des comptes clients, etc…
• Coût de rétention (cost to retain) : Coûts des efforts nécessaire à entretenir la relation post-transaction et fidéliser la clientèle

Soyons tout de même réaliste, il n’est pas évident d’identifier et de classifier les coûts de façon aussi catégorique mais cette base reste assez flexible pour bien cerner le coût total d’un client.

Le lien

Avec cette catégorisation, il devient possible d’intégrer à un système de comptabilité par activité les coûts reliés au client en gardant la structure classique de la méthode. Voici un exemple général qui illustre bien le propos :

L’union de la comptabilité par activité et de la gestion par activité permet une meilleure compréhension de l’interaction bidirectionnelle entre l’entreprise et le client. La principale force réside dans la possibilité d’avoir une vision à priori plutôt qu’à posteriori. Prévenir au lieu de guérir.

Bien sûr, toutes les difficultés habituellement reconnues dans l’implantation et l’utilisation de la comptabilité par activité restent omniprésentes. Par contre, Il s’agit ici plutôt de bien saisir le « flow » de création de valeur sur la durée de vie de la relation entreprise/client. Sans nécessairement l’implanter de A à Z, nous croyons que le simple fait de se conscientiser aux coûts réels sur toutes la « durée de vie » d’un client est déjà un plus pour tout gestionnaire soucieux d’entretenir son actif le plus précieux : le client.

Source :

The role of ABM in measuring customer value-part 1 and 2

Joseph A Ness; Michael J Schroeck; Rick A Letendre; Willmar J Douglas

Strategic Finance; Mar - Apr 2001

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